Tekst: Asha Narain
Beeld: Hilbert Krane, NCOD
In een tijd waarin maatschappelijke uitdagingen zich opstapelen en het politieke landschap onvoorspelbaarder wordt, klinkt de roep om krachtige ambtelijke rolmodellen steeds luider. Ambtenaren moeten meer dan ooit standvastig zijn en opkomen voor het algemeen belang, ook wanneer de politieke realiteit daar haaks op lijkt te staan. Hoe blijf je koersvast in die complexe werkelijkheid? Zeger van der Wal, hoogleraar Bestuurskunde en medeoprichter van het Nederlands Instituut voor Publiek Leiderschap, en Hans Pouwels, vakgroepleider bij adviesbureau NCOD, verkennen de zoektocht naar ambtelijke helden en het belang van moreel en professioneel leiderschap.
Topambtenaren die kleur bekennen en pal staan voor het publieke belang zijn zeldzaam geworden, zegt Zeger van der Wal. ‘Vroeger had je stevige persoonlijkheden als Sweder van Wijnbergen (voormalig secretaris-generaal van het ministerie van Economische Zaken) en Mark Frequin (voormalig directeur-generaal van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat) die zich flink uitspraken als ze dat nodig vonden, ook als de politieke druk groot was. Tegenwoordig zijn topambtenaren vaak wat diplomatieker, ook vanuit loopbaanbehoud vanwege de wijze waarop dat inmiddels georganiseerd is. Dat is begrijpelijk vanuit persoonlijk perspectief, maar het tast het gezag van de ambtelijke top wel degelijk aan.’
‘Ambtelijke helden blijven staan als het spannend wordt’
Een recent voorbeeld is de onrust bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, waar een directeur-generaal Luchtvaart zich ziek meldde kort nadat een nieuw bewindspersoon uitsprak dat groei van Schiphol onvermijdelijk was. Je kunt je afvragen of uitstappen uit het speelveld dan de juiste stap is,’ zegt Van der Wal. ‘Misschien is het vanuit menselijk oogpunt begrijpelijk, maar je lost er weinig mee op. Ambtelijke helden blijven staan als het spannend wordt, juist dan maken ze het verschil.’
Van grote woorden naar zichtbare daden
Hans Pouwels benadrukt dat integriteit en resultaatgerichtheid de belangrijkste kenmerken van echte ambtelijke helden zijn. ‘Je ziet soms ambtenaren die zichzelf uitstekend weten te profileren, met grote woorden en veel beloftes. Maar wat uiteindelijk telt, zijn de stappen die worden gezet om beleid daadwerkelijk te verbeteren.’
Volgens Pouwels worden juist de ambtenaren die feitelijk onderbouwde adviezen geven en hun omgeving meenemen in constructieve oplossingen het meest gewaardeerd. ‘Mensen die zich niet verliezen in managementtaal, maar duidelijk maken wat er nodig is om beleid te verbeteren en dit daadwerkelijk uitvoeren. Dat vraagt om moed en doorzettingsvermogen, niet om mooie woorden en halve daden.’
Van der Wal vult aan: ‘Ambtelijk heldendom gaat niet over het luid verkondigen van meningen. Het gaat om strategisch opereren en stap voor stap veranderingen realiseren, ook als de wind tegen zit. Het zijn de ambtenaren die achter de schermen het verschil maken, zonder daar direct de spotlights voor op te zoeken.’
De kracht van het morele kompas
De recente brandbrief over het klimaatbeleid, ondertekend door ruim 2250 ambtenaren, laat zien hoe groot de spanning kan worden tussen persoonlijke overtuigingen en de politieke werkelijkheid. ‘Ik begrijp die brief goed,’ zegt Van der Wal. ‘De wetenschap is duidelijk over de klimaatproblematiek. Als er dan niets verandert, ondanks politieke toezeggingen en rechterlijke uitspraken, begrijp ik dat ambtenaren de behoefte voelen om publiekelijk aandacht te vragen voor wat zij als een cruciaal publiek belang zien.’
‘Een gezonde organisatie moedigt het open gesprek aan’
Pouwels ziet deze brandbrieven als een signaal dat het gesprek binnen organisaties niet goed genoeg gevoerd wordt. ‘Je merkt dat ambtenaren het gevoel hebben dat ze intern geen gehoor vinden. Dat is zorgelijk. Een gezonde organisatie moedigt juist het open gesprek aan, zodat zorgen en ideeën daar eerst geuit kunnen worden.’
Ambtelijke moed
In de discussie over ambtelijke moed worden ook namen genoemd van mensen die het aandurfden om op te staan of juist de moeilijke balans zochten. ‘Alexander Pechtold heeft als bestuurder bij het CBR laten zien hoe je een organisatie uit een bestuurlijke crisis kunt trekken. Hij stapte in op een moment dat het echt een zooitje was, en dat vraagt precies de moed die momenteel nodig is,’ aldus Pouwels.
Van der Wal noemt ook Berber van der Woude en Angélique Eijpe (beide oud-diplomaten) als voorbeelden van ambtenaren die een duidelijk moreel kompas lieten zien. ‘Zij durfden zich uit te spreken over gevoelige thema’s, zoals internationale verhoudingen en mensenrechten, ook als dat politiek ongemakkelijk was.’
‘Het is belangrijk om je rol goed te blijven duiden’
‘Dat is niet vanzelfsprekend in een cultuur waar behoud van positie vaak zwaarder weegt dan het verdedigen van principiële standpunten. Eigenlijk is het tragisch dat ze uiteindelijk de ambtelijke dienst verlaten hebben, maar ik begrijp het wel. In sommige gevallen is dat voor individu en organisatie wellicht ook gewoon beter.’
Beiden waarschuwen echter voor een te ver doorgevoerde activistische houding binnen het ambtelijk apparaat. Van der Wal: ‘Ambtenaren zijn er niet om politieke statements te maken, maar om beleid uit te voeren en daarover (kritisch) te adviseren. Het is belangrijk dat ambtenaren hun rol goed blijven duiden en niet vanuit persoonlijke overtuigingen het publieke belang verwarren met hun eigen gelijk. Soms kan dat uiteraard best behoorlijk schuren.’
Jonge ambtenaren zoeken hun plek
De nieuwe generatie ambtenaren wil zich graag uitspreken over maatschappelijke kwesties, maar worstelt met de vraag hoe ze dat effectief kunnen doen binnen hun ambtelijke rol. Pouwels ziet dit vaak in de praktijk: ‘Ze zijn vol idealen, maar missen soms de vaardigheden om hun boodschap op een constructieve manier over te brengen. Dat zorgt voor frustratie bij zowel ambtenaren en bestuurders, en leidt er soms toe dat jonge ambtenaren zich terugtrekken of juist te activistisch worden.’
Hij pleit dan ook voor meer begeleiding vanuit de oudere generatie ambtenaren. ‘Er is momenteel nog veel ervaring aanwezig in organisaties. Het is belangrijk dat die kennis wordt overgedragen. Jongeren moeten leren hoe het spel wordt gespeeld, hoe je effectief invloed kunt uitoefenen zonder je geloofwaardigheid te verliezen.’
Van der Wal ziet hierin een gezamenlijke verantwoordelijkheid. En vooral ook kansen om generaties meer van elkaar te laten profiteren, in plaats van te vervallen in wederzijdse vooroordelen. ‘Het is mooi als jonge ambtenaren hun idealen niet loslaten.’
‘Verandering komt vaak via de lange weg van diplomatie en strategisch handelen tot stand’
‘Maar ze moeten zich ook realiseren dat verandering vaak via de lange weg van diplomatie en strategisch handelen tot stand komt. Dat is niet minder waardevol dan directe actie, het is soms zelfs effectiever.’
Tegelijkertijd is het volgens Van der Wal van belang dat jonge ambtenaren goed nadenken over hun rol. ‘Als je merkt dat je meer bezig bent met activisme dan met adviseren en uitvoeren, moet je je afvragen of een functie als ambtenaar wel bij je past. Er zijn ook andere manieren om maatschappelijke verandering teweeg te brengen.’
Politiek leiderschap als sleutel tot verbetering
Hoewel veel aandacht uitgaat naar de rol van ambtenaren, wijzen beide deskundigen ook op de belangrijke rol van bestuurders. Van der Wal: ‘Politieke leiders moeten openstaan voor kritische adviezen en reflectie. Je kunt van ambtenaren niet verwachten dat ze moeilijke gesprekken voeren als hun bestuurders die dialoog afhouden. Goed politiek leiderschap betekent ook ruimte geven voor andere perspectieven, juist als die ongemakkelijk zijn.’
Pouwels ziet het in de praktijk vaak misgaan. ‘Er zijn bestuurders die nauwelijks openstaan voor tegenspraak. Dat demotiveert ambtenaren om zich uit te spreken.’
‘Een goede bestuurder durft van koers te wijzigen’
‘Een goede bestuurder durft van koers te wijzigen als dat nodig is en stelt de vraag: wat kan ik doen om de kwaliteit van het beleid te verbeteren? En hoe kan ik de kennis en ervaring van mijn ambtenaren daarvoor optimaal benutten?’
De twee benadrukken dat bestuurders hierin zelf ook vaardigheden moeten ontwikkelen. Van der Wal: ‘Het gaat niet alleen om beleidsinhoud. Bestuurders moeten weten hoe ze een veilige omgeving creëren waarin ambtenaren durven te spreken. Die cultuurverandering begint aan de top.’
Een gedeelde verantwoordelijkheid
De zoektocht naar ambtelijke helden is geen eenvoudige opgave. Het vraagt moed, geduld en een scherp moreel kompas van ambtenaren. Maar minstens zo belangrijk is het leiderschap aan de politieke kant van de tafel. Alleen als beide partijen bereid zijn om de dialoog aan te gaan en elkaar ruimte geven, kan het openbaar bestuur krachtig en weerbaar zijn.
Zoals Pouwels het verwoordt: ‘Ambtelijk heldendom is geen individuele prestatie, het is het resultaat van samen verantwoordelijkheid nemen voor kwaliteit en integriteit in het openbaar bestuur. Het vraagt om samenwerking tussen generaties, tussen ambtenaren en bestuurders, en bovenal om de bereidheid te blijven zoeken naar wat het beste is voor de samenleving.’
Van der Wal sluit af: ‘Het is aan ons allemaal om die moed te tonen. Niet door luid te roepen, maar door vastberaden te blijven werken aan een beter openbaar bestuur. Daarmee maken we het verschil.’
Op 9 september 2025 start de nieuwe leergang Ambtelijk vakmanschap, excellent ambtenaarschap kun je leren!, een initiatief van het Nederlands Instituut voor Publiek Leiderschap (NIvPL) in samenwerking met de Publiek Denken Academie. In vijf bijeenkomsten verdiep je je in thema’s als integriteit, loyaliteit, rolvastheid en tegenspraak. Je leert van ervaren bestuurders, ambtelijke professionals en wetenschappers. De leergang biedt ruimte voor reflectie, interactie en concrete toepassing in je eigen werkomgeving. Voor wie? Ambitieuze professionals uit het publieke domein (schaal 11 t/m 14) die hun vakmanschap willen aanscherpen. Meld je hier aan en versterk het vakmanschap dat essentieel is voor goed openbaar bestuur.
