Charissa Freese is senior onderzoeker aan de Tilburg University. Haar onderzoeksterrein: nieuwe arbeidsrelaties. ‘Er gebeurt veel op technologisch vlak,’ zegt Freese. ‘Het belangrijk dat HR-mensen daarover nadenken. Wat betekent dat voor de organisatie? Wat kunnen we met technologie en wat niet? Wat moeten onze mensen kunnen, nu en straks, en in hoeverre ligt de verantwoordelijkheid bij de medewerkers zelf en in hoeverre bij de organisatie?’
Het zijn lastige vragen, geeft Freese (foto: Carla van Iersel) toe. Ze hebben betrekking op een toekomst die niemand nog kent. Toch zijn er trends zichtbaar, zoals die van een inclusief HRM-beleid. Freese: ‘Het blijft verbazingwekkend dat veel HRM-afdelingen steeds naar dat kleine groepje toptalenten blijven kijken. Terwijl het meer dan ooit van belang is dat we naar een inclusieve arbeidsmarkt gaan waarin je iedereen meeneemt. Neem de vergrijzing, robotisering en vooral flexibilisering van arbeid… veel mensen zullen daardoor nooit tot de vaste kern behoren. Voor hen is van belang dat er verschil is tussen vast en flex. In sociale zekerheid, in inspraak, maar ook in de toegang tot leren en ontwikkelen en tot interessant werk.'[blendlebutton]’Dat geldt vooral voor lager opgeleiden, zoals mensen die administratief werk doen. Werk dat steeds vaker wordt uitbesteed of geautomatiseerd. Als die verhoudingen zo scheef zijn, moet je op zoek naar een nieuwe balans. Flexwerkers zouden hun werkzekerheid aan hun persoonlijk kapitaal moeten kunnen ontlenen in plaats van aan een arbeidscontract. En dat persoonlijk kapitaal bestaat uit jouw totaal aan vaardigheden. Als een machine mijn werk kan doen, wat is dan mijn meerwaarde ten opzichte van die machine? Als een groot deel van het werk bij de Belastingdienst wordt overgenomen door computers, welke medewerkers blijven dan waarde toevoegen? Dat zijn de mensen die iets kunnen bijdragen wat apparaten niet kunnen.’
Toezichthouder
‘De vraag is hoe je het kapitaal van een ambtenaar zo kunt versterken dat ze in combinatie met technologische middelen de inwoners van Nederland zo goed mogelijk kunnen ondersteunen. Het is het dan misschien niet zinvol om te investeren in technische vakkennis. Maar bijvoorbeeld wel in soft skills die je helpen een goede dienstverlener te zijn, zoals adviesvaardigheden, onderhandelingsvaardigheden, en in meta-vaardigheden. Apparaten kunnen met artificial intelligence goede beslissingen nemen op basis van eindeloos veel data. Bij de Belastingdienst kan de computer sneller dan wij beoordelen of een aangifte klopt. Maar er blijven mensen nodig die bedenken welke variabelen we in het systeem stoppen en die ethische factoren meewegen. Dat bedoel ik met meta-vaardigheden. Wij blijven als mensen als het ware toezichthouder. Het is belangrijk dat HR-mensen goed nadenken over dat soort ontwikkelingen. Er gebeurt zo veel op technologisch vlak; wat betekent dat voor de organisatie? Wat kunnen we met technologie en wat niet? Wat moeten onze mensen kunnen, nu en straks, in hoeverre ligt de verantwoordelijkheid bij de medewerkers zelf en in hoeverre bij de organisatie? En de ultieme vraag is breder en reikt verder dan alleen HR: wat voor organisatie ben ik en wil ik zijn?’
Strategische keuzes
Freese: ‘In een van mijn onderzoeken onderscheid ik drie typen organisaties. Organisaties die een bepaalde technologie inkopen en vervolgens hun medewerkers daarin opleiden. Zoals bij de Belastingdienst. Dan zijn er organisaties die medewerkers laten meedenken over de technologie die in huis wordt gehaald: technologie en opleiden gaan hand in hand. Het derde type zie je eigenlijk alleen nog maar in de technologiesector zelf. Daar kijkt men helemaal niet naar het nu, maar naar de lange termijn. Wat zijn de gevraagde beroepsprofielen en onderscheidende vaardigheden van de toekomst? Zij zetten al hun scholingsbudgetten in op die gewenste profielen. Daarvoor moet je duidelijke strategische keuzes maken. Neem als voorbeeld twee zorgorganisaties. De een kiest voor hoogtechnologische zorg, de ander legt de nadruk op persoonlijke zorg en aandacht. Dat zijn strategische keuzes die gevolgen hebben voor de selectie van je medewerkers. Vertaald naar gemeenten: de ene gemeente kiest voor een hoogtechnologische organisatie waarbij de medewerkers vrijwel alleen maar bij de inwoners en ondernemers zijn in plaats van op het gemeentehuis. Een andere gemeente kiest er bewust voor dat het gemeentehuis een gastvrije plek is waar inwoners en burgers altijd terecht kunnen. Niet alleen zullen hun gemeentehuizen heel anders ingericht zijn; je hebt ook andere mensen nodig, of in elk geval mensen met andere vaardigheden. Organisaties die in dat soort scenario’s denken – die nooit in beton gegoten is, maar mee moet kunnen buigen als dat gevraagd is – kunnen hun medewerkers beter ondersteunen richting eigen regie. Medewerkers voelen zich dan minder overvallen als zaken veranderen; ze zijn minder onzeker en switchen makkelijker als dat nodig is. Binnen of buiten de organisatie. Dat is van groot belang voor overheidsorganisaties die om de zoveel jaar met een nieuw bestuur moeten werken, en dus altijd voorbereid moeten zijn op verandering.’
Droombaan
Tot slot benadrukt Freese dat de verantwoordelijkheid voor het eigen, persoonlijke kapitaal vooral bij het individu zelf ligt. ‘Het is schokkend hoe weinig mensen zich permanent ontwikkelen. Dat geldt net zo goed voor hoogopgeleide als voor laagopgeleide mensen. De oude volgorde van school, baan en pensioen voldoet niet meer. De technologie raast zo snel voort dat opleiden voor ’t leven niet meer kan. Vroeger was het zo dat je je droombaan kon bereiken als je keurig de juiste stappen doorliep; de laatste stap voor de finish was die ultieme droombaan. Nu moet je al veel eerder in een loopbaan een droombaan najagen, en daarna nog één en nog één…. Wat er aan de finish ligt, weet je niet. Maar als je ervoor zorgt dat je over stevig persoonlijk kapitaal beschikt, ben je wendbaar en houd je ook bij veranderende omstandigheden de regie in eigen hand.’[/blendlebutton]