Steeds meer competenties vereist
Proactief en ondernemend. Bereid tot samenwerken en kennisdelen. Initiatiefrijk en zelfstandig, met bovendien de durf om beslissingen te nemen. Het zou in een personeelsadvertentie voor ambtenaren kunnen staan, als er nog personeelsadvertenties waren. Vooral gemeenteambtenaren hebben veel nieuwe competenties nodig vanwege alle nieuwe taken en werkmethodieken die op ze afkomen. Denk aan de decentralisaties, de vorming van regionale samenwerkingsverbanden, bezuinigingen en niet in de laatste plaats de snel toenemende digitalisering die taken overbodig maakt. Burgemeester Sjaak van der Tak van de gemeente Westland merkte enige tijd geleden dan ook op dat een gemeente ‘wonderambtenaren’ nodig heeft om dit allemaal te kunnen. Elke organisatie heeft er wel een paar, maar de meeste medewerkers moeten zich de gewenste nieuwe competenties eigen maken.
Co-creatie
‘Burgers en ambtenaren gaan het steeds meer samen met elkaar uitzoeken, aan co-creatie doen. Dat betekent dat er een ander type ambtenaar nodig is, niet iemand die alleen de regels opvolgt maar iemand die luistert en kan interacteren. Dat zijn totaal andere vaardigheden dan de ambtenaar vooral vroeger moest hebben. De ambtenaar moet uit z’n hok komen en in interactie met de omgeving bepalen wat er moet gebeuren. Maar: niet iedereen kan dit zomaar,’ zegt George Evers, arbeidsmarktonderzoeker bij het CAOP en samen met Jeroen Pepers van A+O fonds Gemeenten auteur van het boek De dynamische gemeente, over de manier waarop werkorganisaties met het oog op de hier geschetste toekomst moeten worden ingericht. ‘Het gaat dan wel over de inrichting van de organisatie, maar het gaat primair natuurlijk om de medewerkers, zij zijn degenen die het werk doen en in contact staan met de burgers. Daar moet dan ook het zwaartepunt van de veranderingen komen te liggen, want er wordt nogal wat van ze gevraagd de komende jaren. De organisatie waarbinnen ze hun werk doen moet hen daarin faciliteren,’ aldus Evers.
‘Met de competenties worstelen ze allemaal, ambtenaren én organisaties,’ signaleert Bram Steijn, hoogleraar HRM in de publieke sector aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Al in 2008 schreef hij over de nieuwe competenties die ambtenaren nodig gingen hebben in de bundel Rijksambtenaren van de toekomst, een uitgave van het ministerie van BZK. ‘Het belang van burgergerichtheid neemt zonder twijfel verder toe. Het omgevingsbewustzijn neemt toe, ambtenaren worden kritisch gevolgd – een fout komt snel in de media – en het moet allemaal ook nog eens goedkoper.’
Inderdaad: niet iedereen kan dit zomaar, maar ook niet iedereen hoeft het te kunnen, merkt Steijn op. ‘Je kunt in teams tot een goede taakverdeling komen waarbij het niet erg is dat iemand die heel goed in ICT is minder goed in klantcontact is. Het vraagt wel meer van de organisatie, je moet borgen dat alle competenties aanwezig zijn. Niet iedereen kan nu eenmaal een schaap met tien poten zijn.’
Vacaturestops
Wat betreft het ontbreken van personeelsadvertenties (en het uitblijven van de instroom van jongeren) waarschuwt Evers dat de vacaturestops die er momenteel bijna overal zijn een groot knelpunt zullen vormen, zeker als niet iedereen in staat is tot deze nieuwe manier van werken. ‘Je zult in zo’n geval als gemeente moeten gaan werven om nieuwe kennis binnen te halen, anders loop je vast. Als je consequent een andere lijn in je werk wilt gaan volgen, dan moet je er ook geld voor uittrekken om dit in te voeren, anders is het een dode letter.’
Meer in het algemeen signaleert hij het probleem dat bij politieke keuzes vaak de volgende stap niet wordt genomen. ‘Als je bijvoorbeeld besluit om de APV grotendeels af te schaffen, zoals de gemeente Hollands Kroon heeft aangekondigd, moet je ook kijken wat dat voor gevolgen heeft voor de medewerkers en de organisatie van het werk. Deze gemeente doet dat ook, maar vaak zit er tussen beleid en organisatie nog een knip, terwijl eigenlijk de afdeling HR de politiek een spiegel moet voorhouden: is de organisatie wel geschikt voor het uitvoeren van de politieke keuzes? Beleid en uitvoering moeten beter aan elkaar worden gekoppeld.’
Door co-creatie en lokaal maatwerk ontstaat differentiatie en ongelijkheid tussen burgers. De ene gemeente denkt anders over het verlenen van een voorziening als thuiszorg of schoonmaakhulp dan de andere. Die politieke keuze heeft een pendant binnen de overheid, want resultaatgericht werken betekent dat er ook verschillen tussen de medewerkers ontstaan. De organisatie moet daarmee om leren gaan. Evers zegt: ‘Maak ruimte voor meer individualisering van de medewerkers, differentieer en geef iemand bijvoorbeeld een extra beloning wegens het uitmuntend uitvoeren van zijn taken. Iedereen doet zijn werk op een andere manier, komt op zijn eigen wijze tot optimale prestaties. De organisatie moet ervoor zorgen dat iedereen dit zo goed mogelijk kan en zoveel mogelijk meerwaarde levert.’
Klassieke competenties
Wat de zaak extra gecompliceerd maakt, is dat de klassieke ‘Weberiaanse’ competenties als neutraliteit, loyaliteit en deskundigheid nodig blijven. ‘Het is een kwestie van stapelen, want de Weberiaanse competenties blijven, het zijn geen oude schoenen die je kunt weggooien,’ zegt Steijn. ‘Een begrip als loyaliteit geldt ook nog steeds, al is er tegenwoordig meer tegenspraak mogelijk dan vroeger, en integriteit beleeft zelfs een revival. Gerichtheid op de regels geldt misschien wat minder, maar anderzijds kun je als ambtenaar ook niet zomaar wat doen. En het belangrijkste van alles is uiteindelijk legitimiteit: kan de burger zich in het handelen van de overheid vinden? Zo niet, dan haken de mensen af.’
Misschien blijft de essentie van het werk zelfs wel gelijk – uiteindelijk gaat het om, in welke vorm dan ook, beslissingen nemen op basis van wat is vastgelegd in wet- en regelgeving – maar veranderen vooral de omstandigheden waarin dat werk moet worden uitgevoerd. Steijn: ‘Wat wél anders is dan vroeger is dat de veranderingen elkaar sneller opvolgen. Dat vraagt van de medewerkers meer flexibiliteit en incasseringsvermogen, ze moeten beter kunnen omgaan met veranderingen. Je hebt ook geen baan of takenpakket voor het leven meer, je moet je aanpassen aan de veranderende organisatie. Alles stroomt, zei Heraclitus al.’
Onduidelijke marges
Maar gaan gemeenten door de decentralisaties inderdaad meer beleidsvrijheid krijgen of komt de nadruk juist op uitvoerende taken te liggen? Steijn waarschuwt voor de paradox dat enerzijds zelfstandigheid en maatwerk worden gestimuleerd, terwijl anderzijds de neiging tot controle de kop opsteekt. ‘In een complexe omgeving is maatwerk nodig, wat betekent dat je zaken moet decentraliseren en zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Dat betekent minder controlemogelijkheden, wat leidt tot een tendens naar meer centralisatie en alles zo strak mogelijk volgens de regels doen. Die discrepantie hebben we nog niet opgelost. Je ziet in de zorgsector en het onderwijs dezelfde cyclus van eerst meer zelfstandigheid en vervolgens de zucht naar meer controle, de mensen daar worden zo langzamerhand gek van de verantwoordingsdruk.’
Ook voor Evers is het nog onduidelijk welke marges de gemeenten krijgen, en dus ook wat dit voor de medewerkers betekent. ‘Het is vooral van belang dat er binnen de vastgelegde kaders voor de medewerkers vrijheid is om zelf keuzes te maken en beslissingen te nemen. Dat raakt aan ambtelijk vakmanschap. De medewerkers zijn steeds hoger opgeleid en willen meer zelf kunnen beslissen. Hoger opgeleid zijn is ook nodig, want taken veranderen en veel van wat je nu doet is er over drie of vier jaar niet meer. Als je de regie over je loopbaan wilt houden, zul je je moeten ontwikkelen – formeel door middel van cursussen en trainingen, maar ook informeel door intervisie en feed back in je werksituatie.’
Gemeenten hebben inderdaad steeds meer hoger opgeleiden op hbo- en wo-niveau in dienst. Inmiddels maken ze meer dan 50 procent van het werknemersbestand uit, terwijl hun aandeel op de totale arbeidsmarkt slechts ongeveer 35 procent is. Als de economie echt aantrekt en de banen weer voor het kiezen zijn, dreigt de wal het schip te keren en kunnen gemeenten niet meer voldoende hoger opgeleiden aantrekken. Het is nu dan ook de tijd om daar wat aan te doen door de mbo’ers binnen de eigen organisatie verder op te leiden, waarschuwt Evers. ‘Niet alleen omdat er op de arbeidsmarkt minder hoger opgeleiden te vinden zullen zijn, maar ook omdat het werk op mbo-niveau de komende jaren vaker zal gaan verdwijnen door de digitalisering, net als nu al bij de banken gebeurt. Bovendien wordt ook uitvoerend werk steeds gecompliceerder. Het is in de meeste gevallen niet meer het uitvoeren van protocollen, maar van beslissingen nemen; daar heb je een ander denk- en werkniveau voor nodig.’
Minder leiding
De toenemende zelfstandigheid en beslissingsbevoegdheid van de medewerkers heeft nog een gevolg: de behoefte aan leidinggevenden gaat afnemen. Uit de Personeelsmonitor Gemeenten 2013 van het A+O fonds Gemeenten blijkt dat sinds 2010 het aantal leiding gevenden per honderd medewerkers is afgenomen van 7,2 tot 5,9. Hollands Kroon kondigde al aan het over een paar jaar helemaal zonder managers te willen doen. Evers: ‘Steeds meer gemeenten gaan werken met zelfsturende teams, maar ook bij dergelijke teams zul je iemand nodig hebben die de mensen erop aanspreekt als ze iets niet goed doen. Of je dat nu leidinggevende noemt of niet, er is hoe dan ook een vorm van hiërarchie die zich in het beste geval organisch ontwikkelt. Er is in ieder geval geen behoefte meer aan een chef die ouderwets controleert of iedereen zijn uren wel maakt. Zelfstandig werkende professionals hebben daar echt geen behoefte aan, het is een kwestie van vertrouwen geven en nemen.’
Het lijkt er op het eerste gezicht op dat er binnen zulke plattere organisaties minder promotiekansen zullen zijn, maar dat is zeker niet het geval, stelt Evers. ‘Er zijn juist heel veel promotiekansen, maar daarvoor moet je wel denken in netwerken. De gemeente is een spin in een heel netwerk van partners, zoals maatschappelijke organisaties en bedrijven. Dat biedt carrièrekansen als iemand wat anders wil, maar je moet daarvoor wel opzij willen kijken en niet in de organisatie blijven hangen.’ Ook de organisatie moet hiermee leren omgaan en mensen durven loslaten. ‘Het betekent dat er een spanningsveld ontstaat tussen continuïteit en vernieuwing. Als je alleen maar streeft naar vernieuwing ben je een duiventil en raak je als organisatie je geheugen kwijt. Je zult een balans tussen beide moeten vinden.’
Evers geeft tot slot een bijna hartstochtelijk advies aan alle ambtenaren: ‘Blijf leren en blijf leren veranderen. Medewerkers moeten steeds nadenken en het gesprek aangaan over wat hun toegevoegde waarde is en hoe ze die op niveau kunnen houden of krijgen. De wereld verandert echt heel snel, denk alleen maar aan de digitalisering die steeds meer werkzaamheden overbodig maakt.