Het woord vertrouwen beheerst tegenwoordig mijn leven. Niet omdat ik het overmatig geef of juist verloren heb, maar omdat ik het in mijn professionele kring voortdurend tegenkom. Zo denken we met een groep gemeentesecretarissen na over hoe sturen in netwerken in hun gemeente vorm moet krijgen. Dat kan maar op één manier lukken, als je vertrouwen geeft aan maatschappelijke partners. Ze niet achter de broek zitten om statistieken aan te leveren over hoe ze het doen, maar er af en toe een goed gesprek over voeren. En dan ook geloven wat ze zeggen.
De gemeentesecretarissen doen die contacten niet allemaal zelf. Hun ambtenaren voeren de contacten met de partners en om in die gesprekken goed voor de dag te komen moeten ze de ruimte hebben. Dingen kunnen toezeggen en afspreken, ook als ze weten dat het intern zo zeker nog niet is. Afgaan op hun intuïtie en beoordelen of het goed zit; ook als daarvoor de objectieve criteria ontbreken. Cruciaal om in netwerken goed te opereren, maar het kan alleen als de gemeentesecretaris hen het vertrouwen geeft. Sturen op vertrouwen, zeggen we dan.
Het gaat om verdiend vertrouwen, vertelde recent een toezichthouder, over de manier om grote chemische installaties te inspecteren. Een onderwijsinspecteur knikte instemmend. We willen partijen graag vertrouwen, maar moeten wel kunnen zien of ze dat vertrouwen waar maken. Dat kan vooraf, door het presenteren van een vlekkeloze track record uit het verleden. Of tijdens het proces. Als een organisatie zich keer op keer aan de regels houdt, dan komt er een moment waarop controle niet meer hoeft. We houden toezicht op basis van vertrouwen.
Al die veelbelovende gesprekken over vertrouwen delen één probleem. Naarmate je het meer gericht wil ‘inzetten’ in sturing of organisatie, wordt het meer geforceerd en problematisch. De gemeentesecretarissen, contactambtenaren en toezichthouders hebben allemaal gelijk als ze stellen dat vertrouwen in onze samenleving de basis voor sturing moet zijn. Maar de stap naar het inbedden van al dat vertrouwen in de systemen die we hebben gebouwd is niet zo eenvoudig. Hoe maken we vertrouwen niet alleen belangrijk, maar houden we het ook heel?
Vertrouwen en ruimte moeten hun plek krijgen in onze organisatieprocessen. Die processen zijn nu vaak gebouwd vanuit een heel ander principe: controle, toezicht en georganiseerd wantrouwen. Eerst zien dan geloven. Vertrouwen is goed, controleren is beter. Ondanks onze goede bedoelingen is dat hoe we de zaak hebben georganiseerd. En terecht, zo laten de Taiwanese honkballers zien. Het stadion is leeg, de sport kapot. Als de belangen groot zijn is vertrouwen naïef. Of is dat toch niet helemaal de juiste conclusie?
Vertrouwen gaat niet over óf er dingen wel of niet mis gaan. Het gaat over wat je doet zodra het fout gaat. De goede lessen trekken en het geleerde in de volgende ronde zo snel mogelijk in praktijk brengen. Hebben we gedaan wat we konden, kunnen we dat aan anderen uitleggen, en leren we van wat we hebben gedaan? Als we willen sturen op basis van vertrouwen dan hoort daar de acceptatie bij dat dingen mis gaan. En de intentie om als dat gebeurt er beter, sterker en slimmer uit te komen. Het honkbalstadion in Taipei staat niet leeg omdat het fout ging, maar omdat het niet lukt om over die fouten heen te stappen. Van dat onvermogen heeft iedereen nu hinder, behalve