PBLQ

De veranderende overheid: to boldly go where no one has gone before

Er is inmiddels een zee aan publicaties over de veranderende overheid vanuit met elkaar samenhangende perspectieven als de participatie- en/of netwerksamenleving, decentralisaties, ‘verplatting’ van organisaties, frontlijnsturing, ketensamenwerking, ambtelijk vakmanschap, dienend en/of gedeeld leiderschap. Maar waar gaat het nu echt om? Vooral om een bruikbaar handelingsperspectief en continu experimenteren en leren!

Verleden, heden en toekomst
Een belangrijk historisch overzicht van het politiek-bestuurlijke model in Nederland, tevens denkkader en kompas voor de toekomst, wordt gevormd door het essay van Paul ’t Hart uit 2014, Ambtelijk Vakmanschap 3.0. Dit essay is in principe gericht op overheidsmanagers en -bestuurders, maar het hele essay, met zijn ’15 opgaven’,  zijn ‘gouden tien kenmerken van ambtelijke organisaties’ en zijn ‘acht verwachtingen van ambtelijke professionaliteit’ omvat meer dan alleen deze doelgroep; het betreft alle ambtenaren. Ook Paul ’t Hart ziet de veranderende rol van de overheid en dus ook die van de individuele ambtenaar als een zoektocht naar een nieuw denkkader en een daarvan afgeleid nieuw handelingsperspectief. Dat nieuwe handelingsperspectief is nog maar zeer beperkt aanwezig; dat moeten we vooral samen uitvinden en dat betekent dus ook samen leren. Want als er een kerncompetentie met stip op één staat is het wel het lerend vermogen van mens en organisatie. Overigens is dat geen nieuwe ‘ontdekking’. Oud Shell-topman Arie de Geus zei in 1989 al dat het enige duurzame concurrentievoordeel het sneller leren dan de concurrent was. En ook: ‘Learning is tomorrows capital’. Dat tomorrow is inmiddels wel aangebroken, ook voor de overheid. Dus hoe versterk je dat lerend vermogen nu in de praktijk? Hoe operationaliseer je een denkkader over ambtelijke professionaliteit zoals die van ’t Hart en de ambitie van De Geus? Dat is een vraag die we bij PBLQ beantwoorden langs de lijn van onze ‘KPI-leervisie’. Wij bekijken elke leervraag in zijn context. Wat is er gaande, waar ontstaat de vraag en wat kan een leerinterventie daarin betekenen? Wat wil je bereiken en wanneer ben je tevreden? En gaat het primair om beter K(walificeren), beter (P)resteren, beter I(nnoveren), of een combinatie? Het lijkt namelijk zo vanzelfsprekend om het gewenste effect in de praktijk (het ‘waarom’ van de leerinterventie) en de context (als bron van betekenisgeving, als hefboom en soms als beperking) als uitgangspunt te nemen, maar dat gebeurt lang niet altijd in voldoende mate. Die context bepaalt bijv. welke betekenis een begrip als ‘regievoering’ krijgt voor ambtenaar A in gemeente X en ambtenaar B in Ministerie Y. En wat er dan in die context te bereiken en te leren valt. Generalisaties volstaan niet; je zult in de taaie en complexe werkelijkheid dienen te stappen. Die is elke keer weer anders en dat maakt het juist leuk.

Uit je comfortzone en samen sterk!
In dit kader spreekt het begrip boldly mij erg aan in het Star Trek-motto wat als titel dient van deze column. Want er zijn natuurlijk wel enkele uitgangspunten die altijd opgaan. Durven experimenteren en reflecteren op zowel proces als resultaat is er zo eentje. Constructieve feedback (durven) geven en (kunnen) ontvangen is een andere. Aansluiten bij elkaars passie, talent, en werk- en denkniveau en zorgen dat die meer is dan de som der delen, is eveneens cruciaal. En dat betekent verbinding maken door de ander en niet jezelf centraal te stellen. Het is namelijk nogal veel van het goede om helemaal alleen te willen voldoen aan ’15 opgaven’ en ‘8 verwachtingen van ambtelijke professionaliteit…’. En dat brengt mij op een begrip wat veel minder hip is en wat we bij PBLQ hard aan herwaardering toe vinden en dat is ‘Acceptatie’. Daarmee bedoelen we niet een vriendelijk verwoord gebrek aan ambitie, maar (h)erkenning dat je niet alles hoeft te kunnen en alles door jou is te leren. En dat dat ook geldt voor je collega’s. Niet elke competentie is bij elk persoon en in elke context – in voldoende mate – ontwikkelbaar. Dat naar elkaar durven uitspreken is al goud waard, zo merken wij in onze praktijk. De ‘plicht’ die je dan wel met elkaar hebt, is om er samen voor te zorgen dat je complementair bent aan elkaar en je zowel individueel als collectief je grenzen blijft verleggen. Als manager kies je dus niet een kloon van jezelf als nieuwe collega, maar iemand die aanvullend is van wie je misschien wel eens rooie vlekken krijgt. En als beleidsadviseur of programmamanager betrek je tijdig die ‘lastige’ burger bij het proces en dan ook echt! Want het goede nieuws is dat ‘rooie vlekken’ en ander ongemak een uitgelezen leerervaring bieden en bijna altijd de kwaliteit van het proces en het resultaat ten goede komen. Wrijving geeft glans, dat idee.

Acceptatie als ‘negende verwachting van ambtelijke professionaliteit’
Naast acceptatie van jezelf en je collega’s, betekent acceptatie ook dat dingen weleens anders verlopen dan je voor ogen hebt in de complexe werkelijkheid van alledag. Maar hoe erg is dat dan echt als je even over je eigen ego heen stapt? En hoe erg is het dat burgers soms echt beter in staat zijn om bijvoorbeeld de sociale cohesie in hun wijk te verstevigen en je als overheid in de bijwagen zit? Het voelt misschien wel wat ongemakkelijk, maar het is een fantastisch resultaat! En ergens anders is er vast meer regie van de overheid nodig, want net als leren en ontwikkelen is dat maatwerk. Maatwerk waarbij de technologische vooruitgang mooie kansen biedt. Want hoe mooi is het dat we tegenwoordig gebruik kunnen maken van Big Data bij beleidsvorming en –evaluatie? En dat we zien dat in wijk X de demografie aantoonbaar heel anders is dan in wijk Y? En dat dat dus om een gedifferentieerde aanpak vraagt? En inderdaad, aspecten als privacy en informatieveiligheid komen dan ook in beeld. Het omgaan met dat soort dilemma’s is cruciaal voor een ambtenaar en de overheid daarbij helpen maakt ons werk bij PBLQ ook zo interessant. Want ook voor ons geldt dat we om relevant te blijven continu moeten blijven leren en anticiperen op ontwikkelingen in de samenleving, de overheid en ict. En dat doen we ook, want KPI geldt ook voor ons! Doen we dat niet, dan geldt voor ons hetzelfde als voor elke organisatie en elk individu: Houston, we’ve got a problem.

Delen

Reageer

*

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

  1. Uitstekend en – vanuit mijn dagelijkse praktijk – treffend artikel.
    Waarbij acceptatie voor mij ook een zweem van respect en loyaliteit in zich heeft.