Een bestuurder hoeft niet overal verstand van te hebben, maar blijft wel verantwoordelijk voor de besluiten die worden genomen. Juist doordat organisaties steeds meer specialisten inschakelen, wordt het moeilijker om hun adviezen goed te wegen. Volgens Agota Szabo, hoogleraar governance en decaan van Academica Business School, vraagt dat om meer dan persoonlijke leiderschapskwaliteiten. Leidinggevenden moeten begrijpen hoe hun organisatie werkt, welke belangen een rol spelen en wat hun eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid inhoudt.
In veel opleidingen gaat het over je sterke en zwakke punten, zegt Agota Szabo. ‘Dat moet ook, maar het is maar de helft van het verhaal. De andere helft is: pas je in de omgeving waarin je werkt? En begrijp je de verantwoordelijkheden die daar gelden?’
De eisen hangen af van de organisatie waarin iemand leidinggeeft. ‘In een sterk politieke omgeving moet je andere gevolgen afwegen dan bij een pensioenfonds. En van de leider van een activistische ngo verwacht je iets anders dan van iemand die een team leidt bij de gemeente Den Haag.’
Nieuwe eisen, oude verhoudingen
Szabo promoveerde aan de Vrije Universiteit op board governance, de manier waarop bestuurders en toezichthouders samenwerken en besluiten nemen. Daarnaast adviseert en traint ze al zeven à acht jaar besturen in verschillende sectoren. ‘Ik wilde niet alleen in de academische wereld blijven. Je kunt de problemen van organisaties en besturen niet begrijpen als je er niet middenin zit.’
In haar werk merkt ze hoeveel meer er van leidinggevenden wordt verlangd. ‘De verwachtingen zijn sterk veranderd. Naast politieke, financiële en bestuurlijke verantwoordelijkheden moet je rekening houden met het welzijn van medewerkers en met duurzaamheid. Meer groepen stellen eisen aan organisaties. Het is tegenwoordig moeilijk om een goede leider te zijn.’
Toch blijft de besluitvorming vaak langs de vertrouwde hiërarchische lijnen verlopen. ‘Veel organisaties voelen dat ze de nieuwe eisen niet kunnen bijhouden, maar blijven op de klassieke manier werken. De ene afdeling neemt dit besluit, de andere dat. Terwijl je juist verschillende perspectieven moet samenbrengen. Als je nieuwe problemen met oude instrumenten probeert op te lossen, gaat dat niet werken.’
Advies is geen besluit
Met de groeiende specialisatie binnen organisaties hoeven leidinggevenden volgens Szabo niet op ieder terrein deskundig te zijn. ‘Je hoeft niet de slimste in de kamer te zijn. Je hoeft niet alles van financiën, governance of juridische zaken te weten. Je moet de juiste vragen stellen en de verschillende perspectieven bij elkaar brengen om een goed geïnformeerd besluit te nemen.’
De verantwoordelijkheid blijft uiteindelijk bij degene die het besluit neemt. ‘Als je deskundigheid aan verschillende afdelingen overdraagt, draag je daarmee niet je verantwoordelijkheid over. Natuurlijk gebruik je de kennis van je financiële of juridische afdeling. Maar als er iets misgaat, kun je niet eenvoudig naar hen wijzen.’
Hoe durf je?
Volgens Szabo hangt openstaan voor kritische vragen niet vanzelfsprekend samen met leeftijd. Doorslaggevend is vooral de cultuur in de bestuurskamer en de bereidheid om bestaande praktijken ter discussie te stellen.
Tijdens een training van een raad van toezicht waarin ook jongere CEO’s zitting hadden, zag Szabo hoe kritische vragen de bestaande verhoudingen op scherp kunnen zetten. ‘Die jongere generatie stelde precies de juiste vragen. Je had de gezichten van sommige oudere leden moeten zien. Die leken te denken: hoe durf je dat te vragen? Maar de jongeren maakten zich niet druk over de politiek in de bestuurskamer, over ego’s of over machtsverhoudingen. Dat laat vooral zien hoe belangrijk de cultuur in de bestuurskamer is: die bepaalt of kritische vragen ruimte krijgen.’
Ook wie onder toezicht staat, moet volgens Szabo kritiek kunnen verdragen. ‘Als de raad van toezicht terechte vragen stelt, moet je accepteren dat die zijn werk doet. Goed bestuur betekent dat je je eigen rol en verantwoordelijkheden begrijpt, maar anderen ook de ruimte geeft hun rol te vervullen.’
De juiste mensen op het juiste moment
Goede governance vraagt volgens Szabo om de juiste betrokkenen op het juiste moment, niet om iedereen bij elk besluit te laten meepraten. ‘In Nederland wordt soms iedereen om zijn mening gevraagd. Het poldermodel. Maar je hebt niet altijd ieders inbreng nodig. Soms is een beperkt aantal mensen voldoende om een besluit te nemen. Je moet kunnen inschatten hoeveel informatie je nodig hebt.’ In een politieke omgeving is die afweging ingewikkelder, omdat er meer belangen spelen.
Veel leiderschapsprogramma’s in de publieke sector besteden volgens Szabo veel aandacht aan persoonlijke competenties, zoals samenwerken. Governance, financieel inzicht en verantwoordelijkheid voor de organisatie krijgen vaak minder aandacht. ‘Dat moet ook, maar het is bij lange na niet genoeg om een goede beslisser te worden.’
Ze pleit daarom voor opleidingen die persoonlijke ontwikkeling verbinden met kennis van governance en de organisatiecontext. ‘Je moet begrijpen hoe de organisatie waarin je werkt, bepaalt welke ruimte je hebt om besluiten te nemen. Leiders moeten ook zicht hebben op financiën, Europese besluitvorming en hun eigen bestuurlijke verantwoordelijkheden.’
Meer informatie
De MBA Leadership in Sustainability van Academica combineert persoonlijke leiderschapsontwikkeling met thema’s als governance, financiën, Europese regelgeving en organisatieverandering. Deelnemers leren hoe deze thema’s doorwerken in hun organisatie en wat dat vraagt van hun eigen bestuurlijke rol. Lees meer over de MBA Leadership in Sustainability van Academica.
