Erik Gerritsen is bestuursvoorzitter van Ymere, de grootste woningcorporatie van Nederland. Daarvoor was hij onder meer secretaris-generaal bij het ministerie van VWS, gemeentesecretaris van Amsterdam en bestuurder in de jeugdbescherming. Hij kent de publieke sector van binnenuit: van Haagse beleidstafels tot Amsterdamse wijken, van systeemlogica tot de leefwereld van bewoners.
Toen hij bijna vijf jaar geleden begon bij Ymere, kreeg hij van de raad van commissarissen een duidelijke opdracht mee: maak de organisatie weer zichtbaar. Volgens stakeholders was Ymere uit beeld geraakt. Dat zichtbaar worden had een bijeffect: niet alleen successen kwamen in beeld, maar ook kritiek. Over onderhoud, bereikbaarheid en vocht en schimmel in woningen. En precies daar begint dit gesprek: bij de keuze om niet weg te duiken, maar aanspreekbaar te zijn.
Stilzitten
Gerritsen gelooft niet in stilzitten als je geschoren wordt. Je moet je successen durven vieren, zegt hij. ‘Maar als er shit is, moet je dat ook gewoon toegeven. En als het echt erg is: excuses aanbieden en zorgen dat het alsnog wordt opgelost.’ Zichtbaarheid is voor hem geen doel op zichzelf, maar een manier om te horen wat anders onder water blijft. ‘Je krijgt signalen terug. Mensen die hun vinger opsteken en zeggen: hé, dit gaat helemaal niet goed.’ Zeker bij corporaties zijn mensen soms ‘klaagmoe’ geworden, zegt Gerritsen. Ze hebben het geprobeerd, zijn van het kastje naar de muur gestuurd en zijn ermee opgehouden. ‘Dan komt er ineens zo’n bestuurder die trots zit te zijn op zijn organisatie. Dan denken mensen: maar zo gaat het bij mij helemaal niet.’ Precies daar zit voor hem de waarde. Zichtbaarheid haalt niet alleen complimenten op, maar ook oud zeer. En juist dat wil je kennen, vindt Gerritsen. Want pas als dat op tafel ligt, kun je er iets aan doen.
Reflex
De vocht- en schimmelproblematiek werd daar een pijnlijk voorbeeld van. Jarenlang klonk dezelfde verklaring: huurdersgedrag. Mensen moesten beter ventileren. Gerritsen hoorde het ook bij Ymere. ‘Toen heb ik vrij snel gezegd: wacht even, dat kan ook aan ons liggen. Uiteindelijk blijkt het ongeveer fifty-fifty: soms bouwkundig, soms gebruik van de woning. Maar het uitgangspunt moet zijn: je wilt niet dat mensen in schimmelwoningen wonen.’ Daarmee veranderde de aanpak: eerst helpen, daarna analyseren. ‘Schimmel is onacceptabel. We komen kijken, halen het weg en zoeken daarna naar de oorzaak. Zonder verwijt.’ Ymere startte samen met de huurdersvereniging een schimmelmeldactie. Niet omdat meer meldingen prettig zijn, maar omdat veel huurders waren afgehaakt. Zonder nieuwe signalen weet je niet waar het misgaat. Het aantal meldingen steeg met zo’n 15 tot 20 procent. Dat was winst, maar ook spannend. Meer meldingen betekenen meer werk, langere doorlooptijden en mogelijk nieuwe kritiek. ‘Dan zeggen mensen intern: pas op, straks krijgen we zoveel meldingen dat we het niet aankunnen.’ Daar moet een bestuurder rugdekking kunnen geven, zegt Gerritsen. ‘Wat mensen willen horen, is: durven we dit risico te nemen? Dan zeg ik: ja, dat risico nemen we.’ Perfect werd het niet meteen. Er kwam kritiek op doorlooptijden en nazorg. ‘Als je een ingewikkeld vraagstuk aanpakt, weet je dat je niet binnen een jaar alles hebt opgelost. Je blijft nog jaren kwetsbaar. Maar het alternatief is niets doen.’ En niets doen heeft lang gewerkt, erkent hij.
*Dit is het eerste deel van een artikel uit Publiek Denken 63: Kracht van de uitvoering, lees hier verder.
